Павел Царук: «В Страховой группе «ТАС» я работаю не за деньги…»

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (10 оценок, среднее: 4,50 из 5)

Загрузка...

сг тас павел царук
Страховая группа «ТАС» - один из самых сильных, ярких и активных игроков на отечественном рынке рискового страхования. Компания прочно обосновалась на вершинах всех профильных рейтингов, уверенно демонстрируя рост продаж, систематически презентуя новые продукты и планомерно увеличивая региональную сеть. О пути к успеху, его рецептах и «подводных камнях» современного страхового рынка рассказывает Председатель правления СГ «ТАС» Павел Царук.

— Не секрет, что Страховую группу «ТАС» частенько путают с «тезкой» — одноименной компанией по страхованию жизни. Как так получилось, что у компаний одно имя? Это случайность или продуманный шаг?

— Изначально планировалось, что компания, специализирующаяся на страховании жизни, так и будет называться – «ТАС Лайф». Однако, учитывая, что у нее на тот момент была лишь лицензия, а в штате работали три-четыре человека, в то время как СГ уже была крупной компанией, у меня как руководителя проекта по запуску «лайфовой» компании возникла идея максимально использовать бренд «ТАС», указав в названии именно эту аббревиатуру, без каких-либо приставок, дополнений и уточнений. Кроме того, нам было важно показать, что все компании, входящие в группу «ТАС», объединены в мощную структуру и обеспечивают надежные «тылы» друг другу. С другой стороны, единое название накладывает на всех нас дополнительную ответственность, ведь проблемы, возникшие у одного, бросают тень на все одноименные компании, а значит, каждый должен стараться вдвойне.

— СГ «ТАС» уже давно входит в ТОП-3 на рынке обязательной «автогражданки», перед вами лишь «Провидна» и «Оранта». Планируете ли в будущем их потеснить? Тем более что на ту же «Провидну» сейчас достаточно часто жалуются, да и с СК «Оранта» также не все хорошо…

— Я уверен, что в течение ближайших двух лет СГ «ТАС» возглавит рейтинг страховщиков по «автогражданке». На этот же год мы поставили перед собой цель занять второе место в рейтинге. И планомерно идем к этому: по итогам последних месяцев наш прирост на рынке ОСГПО превышает 29%, что является самым высоким показателем среди ТОП-5 страховщиков, работающих в данном сегменте, и более чем в два раза превышает средний показатель прироста по рынку. Таким образом, мы имеем все шансы изменить расстановку сил в ТОП-3 на рынке ОСГПО.

Что касается «Провидной»… К нам часто переходят сотрудники из этой компании – им нравятся наши условия, к тому же, учитывая аналогичность моделей развития СГ «ТАС» и «Провидной», перешедшим сотрудникам легко адаптироваться на новом месте. При этом подчеркну: мы никого не переманиваем, ни за кем не бегаем, никого не перекупаем. Решение о переходе в СГ «ТАС» — это решение исключительно самих сотрудников, продиктованное их выбором. Изначально к нам обратилась группа из шести директоров региональных подразделений, потом – еще и еще…

— Сколько Вы зарабатываете в год? Были ли попытки переманить Вас в другую компанию?

председатель правления страховой компании— Я не бедный человек. Достаточно долго работая на высоких должностях с соответствующим уровнем дохода, я имею определенные сбережения и инвестиционный доход от размещения денежных средств на депозитах, который значительно превышает мою зарплату как Председателя правления СГ «ТАС».

Собственно, размер зарплаты не является для меня основополагающим фактором. Как бы громко это ни звучало, в Страховой группе «ТАС» я работаю не за деньги. Я люблю эту компанию, которой посвятил фактически треть своей жизни. А согласитесь, 15 лет из 40 – это немало. Потому, когда акционер пригласил меня в СГ «ТАС», я даже не спрашивал о зарплате, узнав о ее размере лишь через месяц, при получении.

Что касается «переманивания», скажу честно: несмотря на то, что соответствующие предложения мне поступают регулярно, за последние четыре года я не ходил ни на одно интервью. И это при том, что деньги мне предлагали немалые – в одной страховой компании речь шла о сумме, в 5 раз превышающей мою зарплату в СГ «ТАС». Но я отказался.
Дело в том, что для меня очень важно иметь определенную полноту полномочий, позволяющую претворять в жизнь те или иные идеи, реализовывать проекты и т.д. Работа в СГ «ТАС» дает мне такую возможность – делать бизнес без постоянной оглядки на акционера. У меня достаточно широкие полномочия, я могу воплощать свои идеи, но при этом, естественно, несу полную ответственность за бизнес. По большому счету, здесь я чувствую себя хозяином.

Второе несомненное для меня преимущество работы в СГ «ТАС» — это возможность творить. Мы разрабатываем шикарные проекты, создаем технологичную розницу, активно работаем над автоматизацией ключевых бизнес-процессов и т.д. Больше на рынке такого не делает никто!
Я точно знаю, что в компании с иностранным капиталом на согласование хотя бы одного из тех проектов, которые мы разрабатываем и внедряем десятками, ушли бы годы!

У нас же совершенно иной подход, и для меня «ТАС» — это, прежде всего, доверие со стороны акционера, широкие полномочия и возможность постоянно создавать что-то новое, интересное и уникальное.

Я не сосредотачиваюсь на деньгах. Мы все живем лишь одну жизнь, и потратить ее на то, чтобы заработать как можно больше денег – по меньшей мере, глупо. Я придерживаюсь мысли, что жизненные цели должны сводиться не к методичному зарабатыванию и накоплению денег, а к возможности самореализации. И СГ «ТАС» дает такую возможность.

— Какая средняя зарплата у сотрудников СГ «ТАС»? Чем и как Вы удерживаете коллектив от перехода в другие компании?

— В СГ «ТАС» никогда не было заоблачных зарплат. Наше преимущество для сотрудников в ином – в отсутствии бюрократии при принятии решений. В отличие от многих других страховых компаний, у нас все рабочие процессы максимально упрощены. Нашим сотрудникам в этом отношении работать легко, они не вынуждены тратить массу нервов и времени на ненужную волокиту, многочисленные согласования и утверждения.

К тому же, люди, искренне желающие работать и расти, у нас в компании имеют все возможности реализовать все свои проекты. Для меня это очень важно, и я понимаю, насколько это важно для других, а потому даю своим сотрудникам такую возможность и наделяю соответствующими полномочиями. Хочешь – тебе и карты в руки, бери и делай!

Приведу пример. По факту у нас розничной сетью руководит человек, не занимающий должность даже директора департамента. Но у него есть идеи, он имеет желание, он хочет реализовать свой потенциал – и мы даем ему эту возможность! И таких примеров множество.

Вообще, мы достаточно много времени уделяем работе с персоналом, в частности с продавцами. И основная цель этой работы – с одной стороны, дать им возможность осознать их потенциал, а с другой — вдохновить двигаться вперед.
У нас уже появилась традиция один-два раза в год проводить так называемое роад-шоу — двухдневный семинар для всех без исключения продавцов, проводимый мной лично. Эффект от таких встреч потрясающий! Ведь общение с продавцами напрямую, без «посредников» позволяет нам, во-первых, «не оторваться» от земли, прочувствовать те проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники на местах, и совместными усилиями найти пути их преодоления.
Во-вторых, наши продавцы получают возможность лично, глаза в глаза поделиться с руководством компании своими пожеланиями, идеями, планами, находками и т.д. В результате все участники таких встреч получают объективное представление о том, что нужно делать, в каком направлении двигаться дальше, какой инструментарий необходим и т.д. И потом по итогам таких встреч мы реализуем все задуманное на практике, еженедельно созваниваясь и корректируя свою работу, налаживая те или иные процессы и т.д. Словом, совместными усилиями претворяем все наши идеи в жизнь.
Наверное, вот такая непринужденная и в то же время захватывающая творческая атмосфера и есть
отличительной особенностью нашей компании. Возможность творить и иметь для этого
соответствующие полномочия, пользоваться при этом всяческой поддержкой – это колоссальная
мотивация!

К слову, когда я принимаю на работу новых сотрудников, особенно продавцов, я их всегда спрашиваю: что для вас важнее — приличная фиксированная зарплата с маленьким бонусом за продажи или небольшая ставка, но с серьезным бонусом? Сильный человек всегда выберет второй вариант, поскольку уверен в своих силах, верит в себя и свои возможности. И для меня это несомненное преимущество, показатель того, что с таким сотрудником будет интересно работать, ведь он способен горы свернуть для достижения своей цели. У меня такие целеустремленные, уверенные в своих силах люди всегда вызывают уважение.

— Как обстоят дела с карьерным ростом в вашей компании? Можно ли обычному парню из колл-центра «прорваться» в начальники отделения и выше? Что для этого нужно сделать?

— Я уверен: все в наших руках. Мы не бегаем за «талантами», однако у «талантов» есть все возможности реализовать себя в компании. Наши сотрудники прекрасно знают: двери моего кабинета всегда открыты, все электронные адреса и телефоны руководства компании – в свободном доступе. Мы всегда готовы выслушать, обсудить, помочь и поддержать. Было бы желание! Я глубоко убежден, что люди с активной жизненной позицией, стремящиеся двигаться только вперед, всегда себя проявят. А те же, кто не предпринимает никаких действий, лишь выжидая, когда его заметит руководство и что-то предложит в плане карьерного роста… что ж, наверное, у них шансов добиться каких-то высот в компании очень мало.

Ведь, повторюсь, карьерный рост в СГ «ТАС» — это, в первую очередь, расширение функционала сотрудника, расширение его полномочий и, соответственно, увеличение уровня дохода.
Если ты представляешь ценность для компании, ты полон идей и готов нести ответственность за их внедрение, компания обеспечит тебе всестороннюю поддержку. Более того, мы готовы платить за рационализаторские идеи до 10% от полученного вследствие их внедрения результата.

— Есть ли у вас в планах купить/«поглотить» какую-либо СК в Украине по примеру AEGON с «ТАС Лайф»?

— Мы готовы к расширению. Более того, у нас уже запущен партнерский проект со страховой компаний «Гарантия». С другой стороны, сегодня в Украине не так много компаний, которые имеет смысл покупать. Ведь большинство продаваемых компаний идут с большим «минусом» в балансе и фактически не представляют ценности. Особенно это касается компаний по рисковому страхованию.

К сожалению, сегодня на рынке очень часто демпингуют и при этом выплачивают «сумасшедшие» комиссионные продавцам. На самом деле такой подход свидетельствует о том, что либо компания построена по принципу пирамиды, либо испытывает серьезные проблемы с урегулированием. Мы бы такую компанию не купили. И уж точно не занимались бы демпингом, не выплачивали бы откровенно завышенные, необоснованные «комиссии» и т.д. А без этого такая компания рассыплется в считанные дни, и ее сотрудники сразу же перебегут в другую «пирамиду». К тому же, нам неинтересно работать с продавцами, которые сосредоточены только на размере вознаграждения и которым при этом совершенно безразлично, что их клиент в большинстве случаев не получит выплату при страховом случае, поскольку у страховщика на это нет денег.

Мы заинтересованы в других людях – нацеленных на длительную работу, а не на постоянную «миграцию» из одной страховой в другую. Нам нужны люди, для которых важна их репутация и репутация компании, которую они представляют.
В таких людей мы с радостью инвестируем, обучаем их, развиваем их потенциал. И это приносит свои плоды. Судите сами: два года назад мы поставили перед собой цель в 2017 году собрать 1 млрд страховых платежей. Однако, чтобы достичь ее, прирост у нас должен был быть на уровне 30%, а тогда было лишь 10%.
И, хотя многие на рынке тогда не верили в то, что по результатам 2015 года объем платежей СГ «ТАС» достигнет 600 млн грн, наши продавцы были уверены: нам это по силам, мы этого хотим, а значит, сможем. Я помню, мы с каждым филиалом по несколько раз тогда писали и переписывали пошаговый план достижения поставленной цели, многократно его правили, вносили коррективы. Но, в конце концов, с каждым разработали план, в котором, в первую очередь, продавцы не сомневались.

Скажу сразу, что если бы мы тогда не достигли поставленной цели, наказания никто бы не понес, ведь это была просто наша общая мечта. Тем не менее, для того чтобы она воплотилась в жизнь, мы приложили немало усилий: постоянно поддерживали контакт с сотрудниками в регионах, выясняя, удается ли им двигаться в намеченном направлении, если нет или что-то мешает, пробовали вместе найти способ достижения цели, оперативно корректировали свои планы, совместно искали какие-то новые решения и т.д.

И знаете, люди очень сильно удивились, когда на собственном примере убедились в том, что если искренне чего-то хотеть, пробовать представить возможные пути, поверить в них и, самое главное, каждый день делать шаг к будущей цели — все мечты сбываются! У нас большинство продавцов добровольно разрабатывают для себя ежемесячные планы развития, беря каждый месяц в работу хотя бы одну зону собственного развития, и это дает результат! В 2016-м мы мечтали добиться прироста на уровне 30% — добились 29%. В этом году мечтали о приросте на уровне 31%, а уже добились 35%, и эта цифра продолжает расти. И я уверен: мы точно «сделаем» этот миллиард, хотя изначально в это никто и не верил!

— Гос. тендеры по страхованию, по Вашему мнению, построены на “откатах”, как и тендеры во многих других отраслях? Если да, то какой % или сумму отката нужно дать, чтобы выиграть крупный тендер, по масштабу такой как, например, Укрзализниця? Уменьшился ли этот показатель с приходом новой власти?

— Мы не участвуем в гостендерах. Так сложилось еще с тех пор, когда наш акционер работал во властных структурах, и нам было запрещено работать с госсектором. Для акционера важно его имя, и он руководствуется принципом: нам не нужна помощь государства и государственные деньги, главное, чтобы не мешали работать. Да, у нас есть несколько клиентов из госсектора, которых мы ведем уже много лет. И, если есть возможность поработать с государственными предприятиями, мы не отказываемся, но ставку на это направление не делаем. Мы «заточены» на розницу, умеем работать с ней, и у нас это отлично получается.

— Были ли предложения о покупке СГ «ТАС» за последние пару лет?

— Последнее предложение было от «Уники», еще в 2012 году. Хотя, было ли это реальное предложение или просто они, видя, что СГ «ТАС» довольно перспективная компания, хотели прощупать почву и получить бесплатный консалтинг, до сих пор неизвестно. Однако в то время был проведен достаточно серьезный Due Diligence, были открыты абсолютно все наши бизнес-процессы, озвучены идеи и показаны перспективы. И, исходя из информации в пресс-релизах «Уники», последующие 2-3 года после проведенного Due Diligence компания, по сути, в основном внедряла те идеи, которыми мы с ней тогда поделились. Впрочем, нам не жалко, мы рады, что помогли коллегам по рынку))). Ведь всегда лучше развиваться и расти в конкурентной среде!

— Можете в двух словах сказать, чем СГ «ТАС» лучше других СК и почему стоит страховаться в вашей компании?

— Основное наше преимущество в том, что мы ориентируемся, прежде всего, на реальные потребности клиента. В отличие от многих других, мы не стараемся любой ценой «втюхать» полис, мы исходим из того, что на самом деле нужно нашему клиенту. У нас нет «голых» продуктов, той же «автогражданки», «зеленки» или «тревела». Все наши продукты «упакованы» и продуманы таким образом, чтобы удовлетворить все потребности клиента, связанные с тем или иным продуктом. 80-90% наших страхователей приобретают «автогражданку» с дополнительным сервисом. Ведь, покупая стандартный полис, клиент фактически страхует чужую машину, оплачивает ее восстановление после ДТП, в то время как его авто и его здоровье остаются незащищенными. К тому же, и «автогражданка» может полностью не покрыть стоимость ремонта чужой машины, ведь сумма страхового возмещения законом ограничена и составляет 100 000 грн. Таким образом, все, что превышает эту сумму, клиенту, купившему «голую» «автогражданку», придется оплачивать самому. Но ведь каждого человека, в первую очередь, интересует его собственная жизнь и здоровье, затем – его личное имущество, а уж потом – ответственность перед другими людьми и чужое имущество. Исходя из этого, мы предлагаем своим клиентам тот продукт, который удовлетворит их потребность во всесторонней защите. И он востребован. Кстати, по такому же принципу – обеспечения всесторонней защиты – построены абсолютно все наши продукты.

Второе наше отличие от других – в процедуре и сроках урегулирования. По той же «автогражданке» мы платим за 2-3 дня. Клиент звонит в колл-центр, оформляет заявку, приходит к нам, мы фотографируем машину – и, пожалуйста, можно забирать выплату!

Резюмируя, можно сказать, что «ТАС» — это забота о клиенте и желание максимально решить его проблемы в соответствии с его ценностями и запросами, а также оперативность выплат и отличный сервис.

— СГ ТАС не участвует в “прямом урегулировании”. Почему? Когда планируете
подключиться?

— Это наша принципиальная позиция. Мы считаем, что то, как работает сейчас этот проект, создает предпосылки для введения в заблуждение клиента и способствует недобросовестной конкуренции.

Сами участники проекта говорят о том, что только 7% всех страховых дел были урегулированы по принципу прямого урегулирования. Как можно говорить о том, что мы гарантируем прямое урегулирование, если на самом деле 90% дел просто не могут быть урегулированы по этому принципу?

Например, если участников ДТП не двое или другой участник застрахован в страховой компании, которая не участвует в проекте? В этом случае клиент вместо качественного сервиса и оперативного возмещения получает отказ в выплате: он-то будет уверен в том, что событие урегулирует его компания, соответственно, не обратится в компанию виновника. Как результат – страховая, вовремя не получив уведомление о страховом событии, оформляет отказ в выплате, и клиент остается ни с чем.
Мы ценим своих клиентов и не хотим их дезориентировать, а потому решили отказаться от участия в этом проекте. И это при том, что изначально мы поддержали идею прямого урегулирования, но при условии, что участвовать в нем будут все без исключения компании, то есть, попросту говоря, оно станет обязательным для всех. Когда этот принцип будет реализован, естественно, мы тоже будем участвовать в прямом урегулировании, поскольку это реальная возможность предоставлять качественный сервис нашим клиентам. К слову, по факту, принцип прямого урегулирования в нашей компании был внедрен еще три года назад: у нас есть продукт, в рамках которого мы сами производим выплату своим клиентам, а уже потом разбираемся с виновником ДТП. Клиент может докупить эту опцию и вообще не переживать о том, прямое урегулирование или нет, сколько участников ДТП и т.д. Решение всех вопросов мы берем на себя.

— С кем “корефаните” (дружите) из страховых? О ком из коллег по цеху можете сказать, что он «красавчик»?

председатель правления сг тас— Я по натуре «волк-одиночка». Мой круг общения ограничивается, по большому счету, коллегами по работе и семьей. С коллегами из других страховых компаний я общаюсь не так уж часто, между тем, это всегда интересно. Ведь мы общаемся «на одном языке», отлично понимаем друг друга и всегда стараемся поддержать.

Если конкретизировать, то могу сказать, что у меня вызывают искреннюю симпатию Павел Нельга, Андрей Перетяжко. Никого не хочу обидеть, специально в качестве примера привел только двух людей, чтобы было понятно, чем они мне импонируют.

Павла Нельгу я уважаю, прежде всего, за его человеческие качества, к тому же, мне близки те подходы к работе, которые он внедряет в «Украинской страховой группе».

В Андрее Перетяжко вызывают уважение его отношение к людям, порядочность, интеллигентность.

Вообще, если резюмировать, мне симпатичны люди с внутренним стержнем, воспитанные, честные, не боящиеся высказать свое мнение.

— Сколько человек работает в компании? В ближайший год планируется расширение или сокращение штата?

— Мы всегда избегали сокращений. Даже когда грянул кризис, мы скорее просто перестали расширять коллектив, по крайней мере, по тем направлениям, где была возможна автоматизация.

Сегодня мы также не стремимся раздувать штат, считая это нецелесообразным: количественным показателям предпочитаем качественные, предоставляя работающим сотрудникам возможности для личностного и карьерного роста.

— Как развиваете филиальную сеть? Какие основные принципы или какая модель?

— Повторюсь, в отличие от многих других компаний, которые делают упор на мотивации и стимулировании (к слову, по латыни «стимулус» — это палка с острым концом, которой гоняли слонов), мы в СГ «ТАС» руководствуемся простой истиной: делать что-то или не делать — каждый сотрудник решает только сам, исходя из собственных стремлений и умений.

Я придерживаюсь мнения, что желание как таковое есть у всех, просто у некоторых оно «прячется» или «затухает» под страхом неизвестности, из-за отсутствия необходимых знаний, умений или же просто боязни попробовать что-то новое. Поэтому мы, в первую очередь, работаем с умениями. Мы не ставим перед своими продавцами «бешеных» планов, каждая наша цифра – обоснована, и при этом мы четко понимаем, за счет чего ее можно достичь. Более того, мы обеспечиваем максимальную поддержку своим продавцам, и не на уровне голословных разговоров и праздных обещаний, а предпринимая какие-то конкретные действия, призванные облегчить и оптимизировать их работу.

Если, например, мы просим своих продавцов увеличить пролонгацию, то, со своей стороны, запускаем CRM, которая автоматически контролирует пролонгацию. Таким образом, создаем все условия для достижения продавцами поставленных целей.

Или другой пример. Поставили перед собой задачу – увеличить продажи КАСКО. Разработали подход, тщательно продумали, кто может быть нашим потенциальным покупателем, поставили себя на место клиента, придумали новый продукт, который отвечает, с одной стороны, потребностям автовладельца, а с другой – возможностям наших продавцов. Провели обучение, отработали технологию в ролевых играх, вместе с продавцами прописали алгоритм продаж – и не оставляем их до тех пор, пока у них все не станет получаться.

Еще один немаловажный момент – контроль активности. Для того чтобы чего-то достичь, мало просто хотеть и уметь, надо что-то делать. К сожалению, у многих с этим проблемы. Мне не раз приходилось слышать: «Чтобы я что-то делал, надо мной должен стоять кто-то с битой». Увы, таковы последствия «совка». Мы стараемся отучить людей от «советского» подхода к работе, придерживаясь мнения, что не имеет смысла контролировать результат работы, важно контролировать процесс. Это позволит понять, где возникает заминка, что нужно подправить или изменить, и потом вместе продумать, как можно улучшить процесс, какие изменения внести, чтобы результат не разочаровал.

Вообще, в моем понимании хороший руководитель – это, прежде всего, коуч, наставник, который ненавязчиво направляет, определяет точку развития своих сотрудников и, исходя из этого, помогает им реализоваться.

— Сколько в среднем зарабатывают ваши топовые агенты?

— Заработок наших ведущих продавцов выше среднерыночного. Более того, некоторые наши продавцы зарабатывают больше, чем члены правления, и я считаю это нормальным.

У нас работать выгодно. Свидетельством тому тот факт, что придя к нам еще 10 – 15 лет назад, наши продавцы не только остаются верны компании, но и приводят к нам своих родственников, знакомых, друзей. Нас рекомендуют! И это основной фактор оценки финансовых возможностей в СГ «ТАС».

Не секрет, во многих страховых компаниях практикуют такой подход: если сотрудник штатный, значит, «комиссия» ему не положена, дескать, это преимущество агентских продаж. Я считаю, что это в корне неверно и даже опасно, поскольку вынуждает сотрудника идти на обман. Мы в такие игры не играем. В СГ «ТАС» у штатных сотрудников есть все возможности зарабатывать, не прибегая к обману. Мы считаем, что продажи должны оплачиваться, притом оплачиваться хорошо. И не имеет значения, кто продал – штатный сотрудник или агент. К слову, помимо «комиссии», наши сотрудники еще получают дополнительно около 10% так называемой «мотивации».

— Представители других СК поговаривают, что UkrStrahovanie.com.ua — это проект СГ «ТАС». Скорее всего, такое мнение сложилось из-за расположения баннера ТАС на самом видном месте нашего ресурса. Что можете сказать по этому поводу?

— Могу сказать, что наши маркетологи молодцы, поскольку выбирают для сотрудничества только хорошие проекты, что позволяет добиваться высоких результатов и прирастать не только в рознице, но и в онлайн-продажах.
Мы сейчас активно развиваем прямые продажи. И результаты радуют: усилиями всего 30 операторов колл-центра нам удается собирать более 1 млн грн платежей ежемесячно!

— Когда, по Вашему мнению, начнет работать электронный полис в Украине и какое влияние это событие окажет на рынок страхования? Насколько увеличится доля онлайн-страхования после введения электронного полиса?

— Мне очень не нравится, каким образом его пытаются запустить. Я убежден, что, как и в случае с прямым урегулированием, электронный полис нужно вводить грамотно: на законодательном уровне должны быть приняты соответствующие решения, выполнение которых должно быть обязательным для всех. У нас же электронный полис пытаются сейчас ввести через поднормативные акты. А это чревато целым рядом негативных последствий.

Судите сами: Нацкомфинуслуг обязали бессрочно оставить в обороте бумажные полисы. А это означает, что большинство компаний, особенно те, которые работают через агентов с завышенной «комиссией», палец о палец не ударят, чтобы перейти на электронный полис. С другой стороны, регулятор, прописывая нормативную базу, регламентирующую оборот электронных полисов, был связан по рукам и ногам действующим законодательством, а потому многие важные аспекты нигде не зафиксированы, при этом они действуют как бы «по умолчанию». В результате создается ситуация, когда все вроде понимают, как с этой «нормативкой» жить, но при этом никто не уверен, что что-то потом не изменится, а потому попросту боятся рисковать. А рисков на самом деле очень много.

Страховая группа «ТАС» — одна из немногих компаний, которая пробовала усовершенствовать этот процесс. Я в свое время возглавлял группу по разработке электронного полиса, тогда мы наработали отличную нормативную базу – частично она легла в основу существующих норм, однако многие аспекты не учтены. И это создает коллизию.

Например, мы хотели посредством электронного полиса свести к нулю возможность мошенничества. К сожалению, сейчас оно достаточно распространено, поскольку заполненный бланк полиса априори считается действительным, вне зависимости от того, внесен страховой платеж по нему или нет. В результате мы столкнулись с ростом количества подделок полисов. И по сей день эта проблема не решена.

К чему приведет введение электронного полиса? Теоретически он должен способствовать перемещению демпинга из оффлайна в онлайн. А я думаю, что изначально будет жесткий демпинг в онлайн-продажах, по крайней мере, если регулятор не возьмет этот вопрос под свой контроль.

Кроме того, на первых порах мы станем свидетелями всплеска мошенничества – с фиктивными сайтами по продаже электронных полисов. Впрочем, надо понимать, интернет в ближайшее время вряд ли составит серьезную конкуренцию привычным продажам: люди в любом случае хотят иметь на руках «бумажку», для них так спокойнее. И переломить ситуацию в ближайшее время вряд ли удастся.

Конечно, введение электронного полиса позволит страховщикам накопить опыт, на практике доказать жизнеспособность этой модели, однако мне все-таки кажется, что этот проект не сможет в полной мере оправдать наши ожидания в таком виде, как он сейчас запускается.

Для того чтобы электронный полис заработал, у нас должен быть сильным регулятор – с достаточными полномочиями для обеспечения контроля страховщиков. Потому как переходить на свободное ценообразование в условиях демпинга и невыполнения рядом страховых компаний своих обязательств — это катастрофа для рынка.

Другое дело – переход на свободное ценообразование при сильном регуляторе, который четко понимает, правильно ли формируются резервы у страховщика, платежеспособен ли он. Тогда в электронном полисе есть смысл. Тогда это конкуренция технологий. Тогда это стимул для рынка.
Ведь более технологичные компании, в которых автоматизированы основные бизнес-процессы, смогут предложить клиенту более выгодные условия. В идеале электронный полис должен был бы снизить себестоимость продажи для страховщиков, однако, учитывая демпинг, сегодня они рискуют больше потерять, нежели приобрести.

Вообще, я считаю, что лучше подождать и сделать все нормально, чем поспешить, довольствуясь
полумерами, а потом бороться с последствиями такой спешки.

Комментарии

Добавить комментарий
Войти через: